Managing

L’attività di Managing di solito è tradotta in italiano con il termine più che mai fuorviante di “gestione”.

Viglio chiarire che chi scrive (a differenza di chi conduce le danze nelle stanze di Studio Hive) non è un anglofilo convinto. Anzi.

Senza eccedere nel chiamare un Bar “qui si beve”, sono convinto che, se usata correttamente, la nostra sia una delle lingue più valide, interessanti e belle del mondo. Tuttavia non sempre i nostri termini sono in grado di tradurre al meglio le attività sempre più trasversali di alcuni servizi del settore terziario.

Le attività di managing e le consulenze a esse collegate ne sono un esempio.

Gestire qualcosa, sia un problema, una difficoltà, un imprevisto o una persona, nell’immaginario comune è una attività passiva. O meglio dire attiva.

Arriva un problema? Lo gestisco.

C’è una difficoltà? La gestisco al meglio delle mie possibilità.

Purtroppo nella visione distorta che oggi si ha in Italia anche gestire il “cliente rompi scatole” è managing.

Ecco non è così.

Anzi a dirla tutta è una cazza*a

Il managing in senso proprio è una attività molto più elevata e ampia, che possiamo dividere in due grandi branche.

Il management attivo è l’insieme delle attività che permettono a un’organizzazione (un’azienda, un’associazione o un qualsiasi gruppo organizzato di soggetti) di raggiungere gli obiettivi prefissati in fase di pianificazione. Di fatto consiste nell’organizzare e combinare gli elementi costitutivi dell’organizzazione e le risorse interne e esterne disponibili.

Qui urge una precisazione: il managing, e quindi i manager, non sono la governance (anche qui tradotto a mer*a in italiano spesso come governo).

La governance di un’azienda, che di solito si identifica con la proprietà, prende le decisioni strategiche di lungo termine, indicando la direzione che l’organizzazione prenderà nel futuro. Nel caso di un’azienda per esempio, è la governance che decide fusioni, incorporazioni, cessioni di asset o adozione di politiche e codici etici.

A livello passivo il managing non è solo l’insieme delle attività che puntano ad affrontare e risolvere un problema. Anche questo. Ma non solo.

Il managing punta a capire le cause di una criticità, preparando soluzioni al caso specifico e procedure di gestioni di casi analoghi.

Oltre a questo, e più importante di questo, il managing analizza i “casi in ripetizione”. Questo tipo di studio

  • rileva una criticità,
  • ne verifica le cause,
  • studia le probabilità che la stessa si ripresenti in futuro,
  • analizza la frequenza con la quale si è presentata in passato,
  • valuta l’impatto economico e gestionale della criticità in questione.

È in questo passaggio che si annida, infida e infingarda, la differenza tra la gestione aziendale e il managing.

In quest’ottica è chiaro che, mentre la gestione aziendale mira a creare procedure, il managing consente di ottimizzare le risorse in quanto studia:

  • gli effetti della criticità nel momento in cui si realizza;
  • la probabilità che l’evento si ripresenti;
  • l’impatto che lo stesso potrebbe eventualmente avere a livello economico e gestionale.

Tenendo conti di questi parametri valuta se valga la pena o meno di prendere provvedimenti o stabilire procedure per la sua evasione.

Sembra una banalità ma nelle organizzazioni strutturate ogni cosa può (e spesso, per il benessere aziendale, deve) essere ridotta a un impegno di una risorsa e quindi a un costo. Ragionando in questi termini impegnare risorse per prevenire o affrontare un evento che è poco probabile che accada o che se accadesse comporterebbe un danno marginale, spesso è antieconomico.

Facciamo due esempi pratici:

Per una azienda che ha la propria sede in Florida (al centro della zona degli uragani) investire perché le proprie strutture e il proprio personale possano sopravvivere a un tornado sembra una banalità.

Farlo per un’azienda che ha sede in Missouri (dove c’è meno probabilità ma comunque è possibile che ci siano dei tornado) è qualcosa che invece va valutato.

Per un’azienda che ha sede in California invece prepararsi a una possibilità del genere non avrebbe senso.

Facciamo un altro esempio:

Mettiamo che un palazzo abbia problemi con l’approvvigionamento di corrente elettrica, soprattutto nelle ore notturne. Ipotizziamo che in questo palazzo abbiano la loro sede due attività commerciali: una macelleria e un negozio di attrezzature sportive.

Chiaramente la macelleria dovrà correre ai ripari con un generatore per evitare che la merce oggetto della sua attività vada a male.

In prima battuta verrebbe da pensare che il negozio di attrezzature sportive invece non possa essere danneggiato se nelle ore di chiusura viene meno la corrente elettrica.

Questa ultima affermazione però potrebbe essere errata… come non esserlo.

In questo caso infatti ci sono da valutare diversi elementi:

  • la collocazione della sede nel relativo quartiere;
  • il traffico notturno presente in zona;
  • la presenza, oltre al sistema di allarme di altri sistemi di sicurezza (es.: guardie notturne).
  • lo storico di eventuali precedenti infrazioni;
  • una casistica di quante e per quanto tempo l’attività sia rimasta senza corrente.

Valutando queste (e eventuali altre variabili) è possibile valutare il rischio e metterlo a confronto con l’impatto economico che potrebbe avere l’installazione di un generatore di emergenza.

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